Strategic Program Management Office

Publicado Por MDAP Project Management el 19/07/2017 | 0 comentarios


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Vamos a hablar de la segunda  Oficina de Dirección de Proyectos – PMO que implemente, se trata de una SPMO, strategic program management office con unas peculiaridades muy interesantes para un Director de Proyectos

Por Julio Macias – Hito Team.

Como surgió la Strategic Program Management Office


Llevábamos 5 años funcionando con la primera PMO que cree específicamente para un control de programas, esta PMO, hoy en día, aún sigue en funcionamiento, en un momento determinado, surgió un nuevo tipo de proyecto de interés


Hablemos ahora de un tipo de PMO, la Strategic Program Management Office, que puede resultar un poco más extraña por el tipo de proyectos que se gestionan y que tienen mucho que ver con procesos en las organizaciones, a pesar de que se siguen llevando proyectos los Stakeholders son distintos a los proyectos tradicionales que se ven en la mayoría de los proyectos, pero sigue habiendo unas pautas comuness para la empresa, un proyecto estratégico para cumplir con un requerimiento de muy alto nivel, no olvidemos que la primera PMO que monte gestionaba un programa por valor de 2,5 billones de $, está segunda era aún más ambiciona, era una Strategic Program Management Office.

La empresa nos pidió que nos presentáramos a un concurso con un alcance ambicioso y complejo,  uno de los requerimientos era crear una oficina estratégica en gestión de proyectos, en aquellas fechas empezaba la fiebre de las PMOs, algunos todavía recordamos como antes, hace unos 5/6 años,  mucha gente no sabía lo que era una PMO y menos una Strategic Program Management Office, esto demuestra una vez más la importancia de formarse como Project Manager y estas permanentemente actualizado a través de nuestra formación en Dirección de Proyectos.

Recuerdo que la primera PMO que cree cuando hicimos la Universidad Princesa Nora era una PMO que proveía de recursos pero era una PMO muy instrumental, era un PMO de control que no profundizaba mucho, era más bien directiva para controlar cómo iba el funcionamiento de los proyectos, daba formación, había un sistema claro de trabajo, teníamos la descripción del scope de los directores de proyecto, por tanto éramos una empresa con un nivel de madurez alto, era unaPMO estaba enfocada a proveer plantillas, recursos…  pero a nivel de gestión no se daba ninguna instrucción, no se imponía ninguna metodología. Sobre todo era de control para ver cómo iban los proyectos y para que hubiera una cierta estandarización en la forma en la que reportaba el Gerente del Proyecto el progreso en los proyectos.

Una oficina de gestión estratégica, Strategic Program Management Office, lo que debe hacer es replantear, analizar procesos, mejorar la calidad de la organización, etc., aun así, las PMOs en aquella época se entendían de una forma un tanto peculiar, mucho menos avanzada y sofisticada, estas PMO nos obligaban a redefinir, paso a paso, el alcance de esta nueva oficina de gestión estratégica,  su alcance era otro.

La estrategia de esta  nueva PMO, Strategic Program Management Office, que dependía de una empresa pública del Ministerio del Agua, perseguía alcanzar una visión de la empresa que pasaba por implementar proyectos de privatización (PPP), donde ciertos proyectos o servicios asaban a ser gestionados de una forma más privada. La idea es que cuando las infraestructuras llegarán a un cierto nivel de madurez iban a ser transferida, buscando  la inversión del sector privado en infraestructuras estatales de forma que se puedan desarrollar de una manera más rápida , porque sino no habría recursos para ir acometiéndolos y que empresas privadas con más experiencia  y con gestión más optima, o gestión de costes más optima, se hagan cargo de infraestructuras para desarrollarlas.

Consideraban este planteamiento como unas herramientas muy potentes, tanto para mantener infraestructuras en sociedades más modernas y desarrolladas, como para ayudar a la creación de nuevas infraestructuras y desarrollo económico de países que están en economías emergentes.pmo-que-es

La Evolución del Director de Proyectos


Son proyectos muy interesantes para un Director de Proyectos experimentado. Aquí se hablaba de proyectos por fases que tenían como objetivo final privatizar todo el agua en el país (A. Saudí)


Aquí ya no estamos hablando de costes de ejecución, ni materiales o adquisiciones necesarios para el proyectos, aquí estamos hablando de conceptos que tienen que ver con organizaciones ya que estos proyectos buscan inversores para firmar una serie de acuerdos ya que una vez que los proyectos de privatización “terminan” empiezan la concesión del servicio,  (y las concesiones son operaciones).

Pues bien, este marco sería el estado intermedio para crear ese interés y buscar las empresas interesadas en participar, ver que existe una viabilidad en los proyectos y, una vez que se asignan y se adjudican, pasan a un nuevo estadio que puede durar 20 o 30 años (que es lo normal de una concesión).

El concepto aquí es el mismo que manejamos siempre en el Executive Master en Dirección de Proyectos, al final lo proyectos se gestionan de la misma manera en alcance, en tiempo y en coste, pero la complejidad es mayor. Los Stakeholders como podéis entender ,de esta Strategic Program Management Office, son los comités directivos, los ministerios, las empresas privadas poderosas, estamos hablando de inversiones de mucho dinero (billones con b de  $) y que requieren de mucho tiempo.

Todo esto requiere un desarrollo profesional que lleva tiempo y que no es objeto de este post, de este desarrollo nos ocupamos en el Exeutive Master en Dirección de Proyectos, pero si vamos a hablar de algunos conceptos fundamentales a este nivel de Dirección de Proyectos y que nos ayudarán a entender como los Proyectos deben estar alineadas con la estrategia de la empresa.

El Proyecto y su alineamiento con la Empresa


Significa que los proyectos se hacen para conseguir objetivos estratégicos de las empresas


Alignment: Significa que los proyectos se hacen para conseguir objetivos estratégicos de las empresas y, aquí en este tipo de proyectos más que en ninguno, vives de eso. Estás en contacto permanente con las personas que están tomando decisiones de alto nivel, estamos hablando de que en este tipo de proyectos el coste del proyecto es casi lo de menos, son costes residuales para la organización: el tener un equipo de consultores costará x pero no es significativo en una organización que mueve muchísimo más, billones de $, podemos hacer un control de costes pero en este caso el coste en si del proyecto, de lo que cuesta el personal, la infraestructura que podamos estar utilizando, las oficinas, lo que sea, es prácticamente una hormiguita en una selva.

CAPEX: Se refiere al capital, a la inversión, a los assets, de cuánto se ha invertido en una determinada inversión para conseguirla, (vamos a hacer una autopista y el coste material de ejecución de la autopista ha sido de x-millones de €)

OPEX: Se refiere al coste de mantenimiento, el coste de mantenimiento es variable con el paso de los años, en este tipo de proyectos, hay que hacer unos estudios, que son parte del proyecto, y en esos estudios se va a mirar en un determinado umbral de años (20, 30, 40, 50 años) lo que va a costar esa operación y cuánto costará ir renovando la infraestructura.

ROI: Significa Return On Investment, esto es, cuánto recibo yo frente al capital que he puesto sobre la inversión. También tiene mucha relación con los proyectos, el ROI es un concepto que también se aplicao en este tipo de proyecto y ¿de qué manera?. pues depende del tipo de proyecto de privatización ya que no hay un solo un tipo de PPP, hay muchísimos. No es lo mismo que privaticemos un proyecto a través de un BOT, donde la empresa tiene que construir, luego operarlo y, al cabo de un tiempo transferirlo o volver a renovar el periodo de operación y mantenimiento, o puede ser que la empresa reciba una cantidad fija de la administración en concepto de ese proyecto, o puede ser que la empresa tenga que gestionar los cobros de los servicios que ofrece el proyecto.

Breakeven Point (punto de equilibrio): Cuando la inversión que hemos puesto es recuperada, cuando conseguimos empezar a ganar dinero. Pongamos un ejemplo: estamos pintando cuadros que nos cuesta en cada uno el lienzo 100€ y lo vendemos a 150€, como es lógico antes hemos tenido que comprar pinturas y otros utensilios que nos han costado 500€, entonces ¿cuál es su punto de equilibrio?, pues si a cada uno le estamos sacando 50€ para poder recuperar la inversión que hemos hecho de esos 500€ tendremos que vender 10 cuadros y en ese momento los habremos amortizado, a partir de ahí esos 50€ pasarían a beneficio de operaciones, luego este tipo de conceptos como vemos son conceptos de administración de empresas, administración de negocio que para cierto tipo de proyectos y para cierto tipo de PMOs necesitamos saber.

Como vemos son conceptos muy interesantes y son temas que poquito a poco nos deberíamos ir poniendo al día porque al final el futuro de los gestores de proyectos también pasa por alinearse con las empresas. Tened en cuenta según el tipo de proyecto se mezclan tres factores: Factor Técnico, Factor Financiero y Factor Legal.

Un estructura de Organización de una Strategic Program Management Office


En el gráfico siguiente hemos creado una estructura de organización de Strategic Program Management Office que se ha alterado un poco, respecto a la situación real, para no poner ningún tema sensible


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Es una estructura de organización estratégica, de Strategic Program Management Office, donde todo depende directamente de un comité de empresa, este a su vez tiene unos subcomités que lo asesoran.

Luego pasa a una oficina de gestión de proyectos: en la cual hay una parte que se dedica al control del alcance, al tiempo, a la formación, a los registros de riesgos de los proyectos, etc

Luego hay otra parte que es de control directivo: Oficina de control que no se mete con la gestión de los Project Manager, aquí hay PMs asignados a distintos proyectos y la PMO lo que hace es controlar, homogenizar el trabajo y escalar los resultados. No son los directores de proyectos los que escalan al comité, si no que la escalación se hace a través de la PMO.

Dentro de la Strategic Program Management Office hay otras dos divisiones: Implementation Manager (para la implementación de los proyectos y las medidas), y tenemos otro Program Manager para un tipo determinado de proyectos relacionados con las unidades de negocio (JVs), luego hay otro Program Manager con proyectos relacionados con “Bus”, aquí ya van apareciendo multiplex proyectos.

Como podemos ver es una estructura de Strategic Program Management Office un poco distinta a las PMO: a una PMO que podemos tener en mente, PMO clásicas de supervisión de proyectos del ámbito de la construcción.., pero se gestionan exactamente igual, lo único que pasa es que necesitaremos muchos más conceptos, mucho más conocimiento, más experiencia en Gerencia de Proyectos, porque aquí estamos mezclando aspectos técnico-financiero-legal y tenemos que saber delegar y saber montarlas, pero al fina, l nosotros nos dedicamos a la gestión y con una escalación adecuada lo podemos conseguir, lo que pasa es que no dejamos de necesitar entender cuál es la estructura de una organización para poder implementar este tipo de oficinas de gestión de proyectos, si solo entendemos de gestión de proyectos, estas PMOs nos serán más duras, por eso decimos que el futuro de la gestión pasa por una gestión homogénea e integrada.

Nuestro futuro como Directores de Proyecto


A nivel de gestión de proyectos, si nos hacemos buenos gestores de proyectos y dominamos nuestros proyectos perfectamente, la gestión de proyectos es un campo muy seguro


Con la gestión de proyectos nunca nos quedaremos fuera de juego, en la gestión de proyectos, como Project Manager, tenemos un futuro prácticamente infinito, siempre nos van a necesitar y cuanto más tiempo pase las empresas se irán dando cuenta de los beneficios de la gestión de proyectos, (estamos en un nivel de madurez incipiente todavía), hay pocas que ya son realmente maduras y, poco a poco, veremos que será necesario tener estos conocimientos para ser algo o alguien en las empresas.

Estamos en la situación ideal, una vez que lo dominamos tenemos esa visión integral y conseguimos dar sentido a este tipo de estructuras que producen muchísimas mejoras, muchísimo control en los procesos de las organizaciones y nos abren un mundo de posibilidades laborales.

Por eso tenemos que ayudar a las empresas a madurar, tenemos que ayudar a la gente del entorno a madurar, tenemos que ofrecerles formación, porque cuanto más formado esté el entorno más fácil nos resultará todo. Cuando somos pocos los que estamos en un entorno que controlamos nos cuesta más trabajo y más tiempo mover a la gente, difundir el conocimiento y la cultura en Dirección de Proyectos es el objetivo de Hito Master DAP.

En el siguiente post vamos a ver una herramienta que se utiliza en las oficinas de gestión de proyectos donde cada vez vamos más hacia entornos dashboard, donde empezamos a mapear procesos, a trabajar con procesos, etc. Nos vemos la próxima semana en una nueva entrada del Blog del Executive Master en Dirección de Proyectos.futuro-gerente-proyecto

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