De Project Manager a hombre de negocios

Posted By HDM Project Managers on 4/02/2018 | 0 comments


De Project Manager a hombre de negocios

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¿Qué le queda a un Project Manager, a un Director de Proyectos, cuando obtiene la certificación PMP en el ecuador del nuestro Master en Dirección de Proyectos?, aplicarlo.

Que pretende PMI


El Project Manager que salta a hombre de negocios. Dentro del PMI es muy interesante estar como miembro, si entramos en el PMI, dentro de la opción Knowledge Center –> eReads-and-Reference, un miembro del PMI tiene una biblioteca de 1500 libros, …. o más.


Aplicarlo es muy complicado porque aplicarlo implica bajarlo al sector, a la empresa, y luego hay que bajarlo al proyecto concreto. En ese viaje tiene que tirar de los estándares y de la biblioteca y de allí, hacia arriba, hacia la estrategia de la organización. Los profesionales, los Gerentes de Proyecto, trabajamos para ganar dinero.

Dirigir un Proyecto es el punto clave de algo mucho más complicado, que es ganar dinero a través de una cartera de Proyectos.

Dirigir un Proyecto tiene una extensión superior,  que es dirigir un gran proyecto, es lo que llamamos en el mundo de la Dirección de Proyectos un “Programa

El PMBOK es como dirigir un Proyecto, y tiene una extensión en como dirigir un Programa, que es el “the Standard for Program Management.

Elegir un Programa (de Proyectos)


Un Programa es un conjunto de Proyectos muy relacionados entre sí, que tienen la misma idiosincrasia que expone el PMBOK, hay una serie de procesos, un ciclo de vida, etc, pero luego está al lado  el portfolio.


El Portafolio dirige un conjunto de Proyectos no relacionados entre sí, sino asociados a un objetivo estratégico.

Por ejemplo: me voy a China, pues, tengo que hacer tres Proyectos:

  • Hacer la fábrica en China.
  • La red de ventas.
  • Las oficinas.
  • En principio esos Proyectos están separados, pero tienen que estar coordinados en el tiempo, no se estorban.

Esto no es lo mismo que hacer un aeropuerto:

  • Un aeropuerto implica: hacer la torre de control, las pistas, los terminales.
  • Es decir, hacer los tres proyectazos de forma coordinada.
  • Es lo que llamamos un Megaproyecto,

Mientras que un Portfolio (de Proyectos)

  • Es una cartera de Proyectos independientes.
  • En principio, ejecutivamente independientes y asociados simplemente porque hay que tener las tres cosas para entrar en China.

Hay un estándar para Megaproyectos

  • Un estándar para la gestión de Carteras de Proyectos que es el portfolio estándar.
  • Se trata de Proyectos asociado a un objetivo estratégico de la organización.
  • Todo esto implica modificar a la compañía, el entorno, cambiar las cosas profunda y definitivamente.

En principio los Proyectos modifican toda la organización


Si haces Proyectos facturables demuestras al mercado que sabes hacerlo y financias a la compañía.


Y en el proceso de hacer un proyecto facturable la compañía se modifica.

Ahora bien, si haces un Proyecto interno, si creas un CRM o creas un nuevo proceso de hacer las cosas o mejoras un proceso, cambias la organización totalmente y es posible que ni el cliente del Proyecto ni la organización del Proyecto quiera aceptar los resultados del Proyecto.

Lo que se llama la gestión del cambio, es intentar provocar que, lo que modifica el proyecto, sea bien admitido por los stakeholders, y los  usuarios finales del Proyecto que son los que al final son quienes usarán los entregables del Proyecto.

Es más difícil vender un hospital al personal del hospital que a los enfermos, porque el usuario final del Proyecto acepta,  pero el que tiene que manipular la máquinas siempre se queja, hay todo un estándar para la gestión del cambio.

En el fondo el Director de Proyectos es un mando intermedio:

  • Es un especialista, un capitán de barco.
  • Pero montar una flota y ganar dinero con ella es mucho más complicado, eso se hace a través de Portafolio (del Proyecto), de Megaproyectos, de gestión del cambio, que son aspectos tácticos y técnicos, pero por encina esta el aspectos estratégico  y el aspecto estratégico no lo trata PMI.
  • PMI es la implementación de la estrategia, no la estrategia en si misma.

Las compañías mueren más por estrategias mal implementadas que por no definir bien las estrategias:

  • Las estrategias son muy sencillas, es dar un buen servicio, ser más baratos que la competencia.
  • PMI se dedica a lo complicado, pero para la búsqueda de aplicaciones, como autónomo en un sector concreto, tienes que partir desde el principio,
  • Ninguno de los tres estándares, el portafolio  el programa y la gestión del cambio,  resuelve el tema de a que dedicarse para ganar dinero o mejorar la sociedad.
  • Eso está dentro lo que llamamos el Business Case (objeto de otra metodología), que es el origen de esta, este tipo de guías es para gente que ya tiene la idea, no es para genera ideas.

Los que se llama la Planificación Estratégica:

  • Gestión de la configuración, como gestionar bien las versiones.
  • Todo huele mucho a ingeniería, a lo que es interno a un Proyecto.

En un proyecto hay:

  • Un plan de la configuración del Proyecto.
  • Un plan de la gestión del cronograma del Proyecto.
  • Hy que estimar los costes del Proyecto.
  • Las duraciones de la actividades del Proyecto.
  • Para saber luego cual es el camino crítico del Proyecto y cuál es el plazo que podemos cumplir,  o la línea base del cronograma del Proyecto.
  • Estos son competencias que tiene el Director de Proyectos, la extensión para gobiernos públicos, son sectoriales o internos a un proyecto  ahora se ha dado cuenta PMI que hay un aspecto de la empresa que va por proyecto, ¿cuáles?
  • El Project Manager, el Director de Proyectos, no es exactamente una persona que dirige proyectos, sino un profesional que puede dirigir cualquier cosa por Proyectos.

Los estándares más interesantes de PMI ahora son: estándares genéricos: portafolio, program, opm3, change management.

  • Estos 4 estándares son la nueva hornada en el intento básico de decir que
  • El Project Manager no es exactamente una persona que dirige proyectos, sino un profesional que puede dirigir cualquier cosa por Proyectos.
  • Hay un área que funciona por Proyectos, que es el área del despliegue estratégico, las nueva acciones de las compañías para sobrevivir o para crecer, es el área  de presidencia de la compañía  o presidencia corporativa.

De siempre, la matriz Boston habla de que las compañías cuando crecen lo hacen atacando mercados con productos de la siguiente manera:

  • Mercados con productos existentes.
  • Mercados existentes con productos existentes.
  • Mercados con productos existentes, mercados nuevos.
  • Productos nuevos, con productos existentes.
  • Productos nuevos, con mercados nuevos.

Penetración de mercado:

  • Si tienes un seguro  de combinados que lo vendes por toda la nación con una cuota de mercado del 15%, y quiero pasar del 15 al 30% andamos por el cuadrante de penetración de mercado.
  • Esto solemnemente se puede hacer a base de Proyectos.
  • La estrategia de penetración de mercado significa para un Project Manager: coger un equipo, hacer un campaña de venta (un producto con un mercado existente), 6 meses.
  • Ahora encárgate tú como Gerente del Proyecto, toma de acta de constitución y dentro de 6 meses el resultado del producto tiene que ser que hayamos pasado del 15% de la cuota de mercado al 30% de la cuota de mercado, es una acción genuina de emprender, esto es un genérico.
  • Por el tipo de Proyecto, puede ser un  Director de Marketing, o un PM de Marketing, que en principio lo puede hacer cualquiera.

Desarrollo del producto:

  • Otra cosas que hacen las compañías, en mercados existentes, es meter productos nuevos a través de Proyectos.
  • Amplio el seguro a las mascotas, eso se llama desarrollo del producto, esto se estudia en MBA, no en PMP, lo que pasa que debajo de esto hay PM, es decir se necesita a una persona que lo dirija y ese es un PM.

Desarrollo de mercado: Otra dinámica estrategia, es con los productos existentes atacar mercados nuevos, esto se llama desarrollo de mercado.

Diversificación

Todas la compañías atacan uno o varios de los cuadrantes que explicamos, la diversificación es otra dinámica estratégica.

Una cosa es formular la estrategia como lo que estamos haciendo y otra es implementarla. la estrategias se formulaban como los soviéticos, planes quinquenales (5 años) cada 5 años se cambia algo si hay que cambiarlo, la estrategia está formulada en objetivos estratégico de uno, dos, tres o cuatro de los cuadrantes.Cuatro cuadrantes

El verdadero problema de estos 4 cuadrantes, es que una vez definidos hay que meter un ejecutivo práctico que saque las cosas para adelante, lo aplique.

Todas estas estrategias son proyectos:

  • Tenemos el PMBOK para dirigirlos y organizarlos por portafolios.
  • Distinguir los proyectos singulares que salen en racimos (megaproyectos).
  • Y sobre todo hacer que tanto los clientes como los cambios que se produzcan sean admitidos.

La  idea es ver que el Project Manager, que suele ser un politécnico, puede saltar a ser un hombre de negocio:

  • Armado  de las técnicas.
  • Porque todas la compañías tiene una debilidad   y es como implementar las acciones de estos 4 cuadrantes.
  • Se necesita un buen ejecutivo.

Desde el plan estratégico los Project Manager, los Jefes de Proyecto, tienen por un lado la estrategia y por otro lado la operación.

Lo que se da cuenta PMI es que no te puedes apoyar directamente  en el proyecto:

  • Desde el plan estratégico los Project Manager tienen por un lado la estrategia y por otro lado la operación.
  • Ssiempre hemos dicho que nosotros entregamos sistemas informáticos a operar, carretera que  funcionen,  que  se suponen que en principio están  diseñadas estratégicamente,

Todo este viaje que se llama la gestión del desarrollo:

  • Que es mucho más que la estrategia, se arquea por portafolios y por programas eventualmente.
  • PMI se da cuenta de que si tu diriges un proyecto, sin estar encadenado dentro de un portafolio a un programa,  que a su vez esta encadenado dentro de un plan estratégico, vas mal y ha decidido  que la frontera de la estrategia, que es la formulación de la estrategia, no entra dentro de la categoría del Director de Proyectos  y que la operaciones tampoco entra dentro de la categoría del PM.
  • Todo el tratamiento de incidencias, optimización de sistemas cuando ya están operando, todo lo que se pueda estudiar en términos de conste calidad y capacidad, es decir, hacer coches, resolver incidencias  en un sistemas de telefonía móvil, etc., este sería el mundo de las tres “‘C’s:” coste, capacidad y calidad.

Se trata de hacer un producto y entregarlo a operación, no solo hacerlo:

  • No 30 a la hora, sino en un plazo, no optimizado sino con un presupuesto, esto tiene existo si todo lo anterior que es el nivel que llamamos táctico está bien resuelto desde el punto de vista de que quien vaya a hacer el trabajo de las “P’s:” producto, plazo, presupuesto.
  • No nos metemos en hacer las cosas más baratas, de calidad, con que funcione es suficiente, la áreas técnicas ya se ocuparan de mejorarlo, esto tiene éxito si portafolios y programa están bien encaminados.

El programa de las “P’s:” plan, portafolio, programa,  producto plano, presupuesto:

  • Cuál es el nivel táctico? es el nivel que un Portfolio Manager o un Program Manager tiene a su cargo un momento de jefes de proyecto y esto con objetivos muy concretos que cumplir.
  • Si están bien formulados el Project Manager va a vivir muy bien, porque por encima tendrá apoyo táctico, logísticos y de todo tipo, ahora si por encima del proyecto no ha nada, la gestión del desarrollo del cumplimento de la estrategia que vemos ahí, no se podrá conseguir fácilmente.
  • PMI dice: vamos a facilitar la vida a los PM, cómo?
    • Creando la figura de Portfolio Manager.
    • Creando la figura del Program Manager.
    • De forma tal que, si un proyecto esta dentro de un programa o un portafolio tiene buen pronóstico, de lo contrario no la empresa es tuya o vas a depender de la opinión del dueño.

Que otra cosas hay por encina del proyecto?:

  • The Standard for Program Management”
  • Y el “the Standard for Portfolio Management”  (ver punto 1 y 2 de la documentación).
  • En el Portfolio Management, podéis encontrar el gráfico siguiente:

Customer y Market needs

Los recursos y las organizaciones se dedican  a programas, proyectos y operaciones en curso.

Aquí se hace la planificación anual de operaciones (Operations Planning & Management) aquí las operaciones también hay que planificarlas pero una vez al año, toda la producción del año,

Cada programa tiene su proyecto y su propio plan (Management of Authorised Programs & Projects),

Esta sería la idea del portafolio tenerlos tácticamente colocados no a lo largo del año sino a lo largo del quinquenio, de los tres años que dura  el plan estratégico,

En principio este es el plan estratégico (Organisational Strategy) que tiene una visión, una misión, unos valores, una forma de actuar que tiene las  compañías,

Esto todo se va al garete cuando hay un crisis  -ya os lo aviso,- si hay algo más inestable, es el empuje de avanzar, cuando hay condiciones se puede avanzar.

La tendencia del Project Manager es buscarse la vida en las áreas estratégicas de la compañía, demostrar que eres igual de bueno haciendo routers que sacando a bolsa tu compañía,

Por tanto basado en el PMBOK crea dos estándares: “the Standard for Program Management”  y el “the Standard for Portfolio Management.” Que hacen estos estándares?:

  • Prepararte el trabajo, basados en el PMBOK prepararte el trabajo de los que va a aplicar el PMBOK.
  • Existen ya figuras preconizadas por PMI de Director de Programas que eso no es PMI, eso el departamento de defensa americano a sus PM siempre les ha llamado Directores de Programa.
  • Para un PMI es un MegaProyecto (un proyecto con muchísimo proyectos) la mejor sensación que puede tener un Project Manager es que su proyecto este dentro de un programa  y yo obedezco las órdenes del Program Manager.
  • Otra alternativa muy buena, es que el plan estratégico este formulado a través de cartera de proyectos y mi proyecto sea una parte del proyecto de una cartera de proyectos que está bien valorada económicamente y que hay fondos para ejecutarla.

Básicamente estos dos libros se refieren a cómo preparar la vida del os Project Manager:

  • En una compañía madura, hay carteras en todos los departamentos, hay carteras en el gabinete del presidente, de vez en cuando las compañías tienen algún MegaProyecto pero conviven todas ellas, no hay deseo de nadie de crear un departamento de desarrollo, si no que esto se crea arriba en el top management.
  • Es posible que este portafolio sea departamental, se pone bajo nivel porque será el portafolio de transporte, está el portafolio que hacen las hélices, que serán los encargos que  han conseguido los  vendedores para hacer campos eólicos,
  • GAMESA, tiene un portafolio de alto nivel que en 5 años hay que dejar de producir hélices, porque ya no están subvencionadas y hay que irse a otro lado y aquí hay una serie de proyectos de reorganización y diversificación que son los que llevan la dirección con mucho más cuidado.
  • Hay proyectos que van directamente a portafolios de alto nivel, o proyectos informáticos o proyectos a programas más o menos caros.
  • Como podéis ver este texto está vivo, en definitiva las compañías modernas lo único que hacen es establecer los objetivos y las líneas de orientación, trabajo y redefinir toda la táctica y la ejecutiva (la ejecutiva es lo que llamamos proyecto) y táctica (lo que llamamos portafolios y programas) definirla en función de las necesidades, cómo hay que hacerlo? pues distinguiendo muy bien las tres figuras: Proyecto, Programa y Portafolio.
  • Los  Directores tiene que  ser gestores, pero tienen que salir de las áreas técnicas, todo lo que es un objetivo para un director  de proyecto suele ser un medio para un directo de programa o director portafolio.
  • El Director de Portafolio dice, yo tengo siete proyectos para ir a China, tengo que conseguir los 7, el Director de hacer la fábrica en China tiene una cosa mucho más concreta, distinguiendo bien cada cosa, vamos a descubrir más abajo que estas dos cosas están a nivel táctico, no estratégico.

El nivel estratégico es adonde vamos, el nivel táctico es como vamos:

  • Todo esto se hace para que haya productos que al final operen en los nuevos mercados o en mercados existentes, o haya nuevos productos, pero que se operen con ellos porque es en la operación donde se recupera la inversión.
  • Enfatiza mucho que el  Project Manager (PM) debe de tirar de órganos de STAF, esto no ha cambiado la función de la PMO. En la gestión del desarrollo cobra muchísima importancia.
  • La Biblia de la PMO un libro de casi 1200 páginas, es un negocio muy interesante si queréis montarlo, que es hacer de asistencia  técnica de las promotoras, la promotoras tiene un departamento de compras, sabrán comprar, no? si encarga proyectos debiera tener un departamento de le controle, ese departamento se puede externalizar perfectísimamente, un PMP le puede hacer todos los meses un informe de cómo van y las decisiones qué tiene que tomar para que la cartera de proyectos vaya mejor.

En la Introducción a la Dirección de Proyectos debemos entender la necesidad de definir correctamente el Proyecto. Un Proyecto es un esfuerzo temporal, que tiene un principio y un final, encaminado a conseguir un producto, un servicio o un resultado único.

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