Comparativa Tablas de Procesos PMI e ISO 21500. Comparativa Tablas de Procesos PMI Vs ISO 21500. La Organización Internacional de Normalización ISO, trabajó la ISO 10006 desde 1997, recientemente arrancó con la ISO 21500.


Comparativa Tablas de Procesos PMI e ISO 21500. El acercamiento que hace la ISO acerca de esta materia de Dirección de Proyectos, lo abordó muy prudentemente cuando PMI dejo de desarrollar la gestión de la calidad como norma, dejando a la Organización Internacional de Normalización que la desarrollara en su amplio espectro

datos-contacto-master-project-managementComparativa Tablas de Procesos PMI e ISO 21500

  • Fue la primera norma donde se aplicaron gráficos, además fue el primer intento de la ISO en abordar directamente la Gestión de Proyectos. Como podemos observar en el Bloque correspondiente del Master en Project Management, Maestría en Dirección, Gerencia y Gestión de Proyectos, los tres primeros capítulos de este índice tienen el mismo contenido que los tres primeros capítulos del PMBOK 4.0.  

  • Marco Lógico (Metodología de desarrollo de programas y portafolios):

    • Que tanto el  Banco Mundial  como la UE y, prácticamente por el resto de los dosieres que solicitan financiación, es muy utilizada  para ver si el proyecto es financiable.
    • No es una metodología de dirección de proyectos, es una metodología de dirección de portafolios o formulación de portafolios.
    • El Marco Lógico se desglosa en proyectos dirigidos por Pmbok (metodología de PMI).
  • Es importante que entendáis que la Dirección de Proyectos no termina para el PMI con su certificación PMP: Hasta el PMP, hasta certificarte, te llevan de la mano.
    • Pero a partir del PMP hay que hacer dos cosas: Una, montarte tu propio método como Gerente de Proyectos único que eres, ajustarlo al tipo de proyectos que tienes. Y dos, tienes que estar observando lo que hace la demás gente y porque lo hacen, y tiene que saber que están ahí, ya que es posible que en algún momento,  en tu camino, las puedes necesitar.
  • Es importante destacar que el Pmbok, es un meta-método:
    • Es decir,  es un método para hacer métodos. Si algún proceso de dirección de proyectos, de los 47 que se compone el Pmbok te complica la vida en tus proyectos, no es necesario aplicarlos en su totalidad.
    • Un ejemplo, os enseñare lo que desde la Asociación  Española de la Construcción, 90 PMP’s (ingenieros, arquitectos, técnicos) estamos intentando ajustar el PBBOK a lo que es la edificación básica, ya que los 47 procesos de que se compone el Pmbok,  no llenan todo lo que se hace en una obra, hacen falta muchas más cosas, por tanto os enseñare unos esqueletos de cosas que estamos haciendo los de un sector concreto para mejorarlo. Lo que os quiero decir es que es un método para hacer métodos, con cosas que pueden sobrar y cosas que pueden faltar, para aplicarlo hacer falta un Project Manager, no alguien que solo sepa leer.

La norma ISO-21500 es una norma que tiene cosas muy  interesantes para los Directores de Proyecto, una de ellas es su Tabla de Procesos, comparativa Tablas de Procesos PMI e ISO 21500

  • La norma ISO-21500 no es certificable:
    • La norma ISO-21500 es una norma que tiene cosas muy  interesantes para los directores de proyecto y muy bien hechas, pero hay que dejar claro donde está.
    • Hay que dejar claro que, una cosa es una norma certificable,  como es la 9001, donde hay un proceso de certificación,  donde tiene un manual de calidad,  unas evidencias, y/o registros de calidad y donde ese procedimiento está acreditado en la ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) y así, cuando te dan el sello que cumplen con la 9001, te lo da una entidad que sirve para todo el mundo.
    • No pasa eso con la 21500, en su momento, cuando toque en esta exposición veremos lo bonito que tiene la 21500, pero también el estado actual del proyecto que no es precisamente lo que se está vendiendo o como lo está entendido la gente.
  • Tres nuevas especificaciones en PMI:

    • Gestión del Cambio
    • Gestión del Portafolio.
    • Gestión de Programas.

Es importante que los Gerentes de Proyecto entiendan que la Dirección de Proyectos no termina para el PMI con su certificación PMP

LOS 47 PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS SEGÚN EL PMI – PMBOK (5º EDICIÓN) Vs 21500

Extraemos del Master en Project Management la Tabla de los 47 Procesos de la Dirección de Proyectos PMBOK – PMI, para reforzar  la comparativa entre las Tablas de Procesos PMI Vs ISO 21500

Los 47 Procesos Dirección Proyectos-PMBOK

ISO distingue mejor que PMBOK, procesos directivos (ingeniería), productivos (dedicados a los entregables) y de apoyo (procesos prestados por los especialistas)

  • Se ha creado una Área Técnica absolutamente igual que la de la calidad del proyecto:
    • En la de calidad del proyecto, se comprueba que lo hecho está bien hecho y durante el proceso de hacerlo  se intenta mejorar, para eso se coloca ese Aseguramiento (2. Asegurar la Calidad),
    • En el examen PMP-PMI van bastante preguntas, distinguir entre asegurar de lo que es controlar, se controla lo hecho,  si un pilar ya está acabado se controla la calidad, pero mientras lo están haciendo estas sacando probetas, testigos para ver si lo están haciendo bien, porque tú no puedes esperar a que acaben para luego decir que está mal hecho,
    • Es lo que nosotros llamamos un Área Técnica y es donde un Project Manager interviene de forma intensiva, planificando, controlando y en el medio como se dice, trabajando las cosas, mejorando.
  • Muchos de nosotros pensamos que las áreas técnicas son la sal de la vida:
    • Y pensamos que en esta tabla hay temas, demasiados  espacios en blanco.
    • En la columna de Ejecutar, un Gerente de Proyecto no ejecuta, no hace, da órdenes  y otros ejecutan, esta es cómo hay que pensar, luego veremos cómo hay que pensar en estas columnas.

La idea básica del punto 4 del índice de la norma ISO habla de procesos de dirección de proyectos, que tienen todos los conceptos que hemos visto en PMBOK, tiene el concepto de grupos de procesos: inicio, planificación, ejecución, control y cierre, tiene el concepto de grupo de temáticas (las 10 temáticas) que son calcadas del PMBOK 5.0 y dedica un buen párrafo para establecer que el ciclo de vida es secuencial pero lo procesos van en bucle como se muestra en las Tablas de Procesos PMI Vs ISO 21500

  • La línea base de coste es la línea base del rendimiento del coste:
    • La línea de base del coste del proyecto consiste en , si puedes hacerlo más barato mejor, pero la búsqueda de la a baratura  ya la has hemos buscado en la planificación del proyecto.
    • Ahora, cuando estás haciendo un trabajo, el planificarlo y saber que está bien hecho, en el momento en el que lo haces, es el único momento de mejorarlo, luego sí parece que se justifica el punto 8.2 Asegurar la Calidad del Proyecto.
    • Cuando llamamos a un área técnica o ejecutiva es que tiene un proceso ejecutivo. El equipo se maneja para mejorarlo, nosotros, los directores de proyecto,  no supervisamos al equipo, una vez que finaliza el proyecto el equipo desaparece, ahora, ¿que hacemos si un miembro de equipo no funciona?, solamente informar que no lo hace bien, por eso los tres procesos de RR.HH están aquí  (9.2, 9.3, 9.4), porque en la filosofía del modo de ejecución, cuando estas ejecutando, es estar reclutando el equipo, llevándotelo a cenar para crear sinergia, (eso no lo puede hacer el departamento de RR.HH) y dándoles indicaciones, orientaciones, pero no hay ningún proceso donde diga que si este “tio” no funciona le bajen el sueldo, no es competencia del Project Manager.
  • ¿Los costes del proyecto los planificas en las adquisiciones?:
    • El hecho de que no vayas a comprar algo más barato  o que sea malo, tú tienes unas líneas para adquirirlo y pones unos límites, que luego lo controlaras, pero sí pones unos límites al planificar las adquisiciones
    • Evidentemente claro que, como responsable del proyecto, pones los limites, las adquisiciones tiene un proceso ejecutivo, es un área técnica, tú las planificas, luego controlas que los contratos se están  cumpliendo y en el medio tiene que estar trabajando con el proveedor todos los días, resolviendo  incidencias, aclaraciones, etc.
  • La decisión de llenar la tabla de procesos es una decisión muy complicada:
    • Porque no convendría poner muchos, en aras  de la navaja de Occam, es el que dijo que cuanto más sencillo mejor, y esto ya parece demasiado complicado.
    • Seguir todos estos procesos es complicado, y no tengo porque seguir todos, vamos a no llenarlo demasiado,  no piensan así los de aeroespaciales, pocos procesos, y demasiados dicen los de Scrum, pasar de 42 a 47 a mucha gente le ha molestado, porque dicen, más procesos, más lío, aunque se pueden pensar que todavía faltan varios…
  • Es lícito decir que los riesgos del proyecto se planifiquen y luego se controlan:
    • Creemos que no, porque el riesgo es como la calidad, hay que estar controlando continuamente el entorno de trabajo, entra directamente en el ámbito técnico,
    • Yo pondría otro proceso en ejecución del proyecto, no puedes hacer el plan y luego  esperar a la siguiente reunión mensual a ver si estos han subido o bajado, el ambiente de los riesgos es la calidad, que los planificas y los supervisas mes a mes por supuesto, pero dentro del mes deberías trabajártelo
  • Ha sido un acierto poner el 10.2 Gestionar las comunicaciones del proyecto  y quitado la palabra Distribuir la Información:
    • Porque indica más gestión por parte del Project Manager, con el 10.3 Controlar las Comunicaciones, esto está arreglado,
    • Aquí había antes un proceso que decía Informar del Rendimiento del proyecto, que no era un acto de comunicación, calcular el grado de avance del proyecto es un acto de integración, lo han pasado al 4.4 Supervisar y controlar los trabajados del proyecto.
    • Eso sí que fue un cambio de filosofía de primer orden, esto no ha cambiado de nombre, ha cambiado de filosofía, ahora quien hace los informes del grado de avance  es el 4.4, es el gran hallazgo de la versión 5.
  • Donde están la mayoría de los procesos nuevos, pues son estos dos:
    • 13.3 Gestionar el compromiso de los interesados en el proyecto.
    • 13.4 controlar el compromiso de los interesados en el proyecto.
    • Ahora se idéntificaca a los interesados, se planifica detalladamente todas las visitas de interesados, antes este proceso no existía, se hace un plan de gestión de interesados, ya no hay 13 planes +1, ahora hay 14+1 porque hay un nuevo plan.
    • El 13.3 era antes la gestión de expectativas de los interesados en la v.4, ahora se llama 13.3 Gestionar el compromiso de los interesados.
    • Luego estaría el control de los interesados, de nuevo un área técnica, donde se planifica, se gestiona, se controla, esta es de amplio espectro porque se identifica al principio los interesados, 13.1 Identificar a los interesados, es un área muy importante.
  • El área más importante es la integración del Proyecto:
    • es la única que tiene procesos en todas las columnas, las columnas es la sal de la vida del método,
    • el único área que tiene procesos en todas las columnas es la columna cuatro (Supervisar y Controlar) por eso es la más importante.
  • Que decir de  estos tres procesos:
    • 5.1 Planificar la gestión del alcance del proyecto.
    • 6.1 Planificar la gestión del cronograma del proyecto.
    • 7.1 Planifica la gestión del coste del proyecto.
    • Son los tres nuevos que estaban en la versión anterior, pero no estaban definidos los procesos.
  • Procesos de dirección de Proyectos nuevos:
    • 05. ALCANCE. 1-Planificar la gestión del Alcance del proyecto.
    • 06. TIEMPO. 1-Planificar la gestión del cronograma del proyecto.
    • 07. COSTE. 1-Planificar la gestión del coste del proyecto.
    • 10. COMUNICACIONES. 2-Gestionar las comunicaciones del proyecto.. 3-Controlar las comunicaciones del proyecto.
    • 13. INTERESADOS (este área es nuevo en su totalidad, menos el punto 3 que esta recolocado).
  • Las diferencias entre la versión Pmbok 4 y Pmbok 5, son las siguientes:
    • Con 42 procesos en la versión antigua, ahora son 47.
    • Vais a ver como PMI va haciendo las nuevas versiones respecto a las anteriores.
    • Los PMP recién aprobados diréis que este proceso antes no existía, pero nosotros os decíamos, ¡pero hay que hacerlo! – Os acordáis que dije que hay que hacer un plan de gestión del alcance, pero no hay proceso para hacerlo.
  • La separación  de  los StakeHolders en un área aparte, también ha sido otro gran acierto:
    • Se corresponde a una comunicación bis a bis.
    • No puedes enviar un correo electrónico cuando un Stakeholder te pide que vayas a verlo para discutir un cambio o una línea presupuestaria tienes que personarte, esto al sector de la construcción le ha hecho mucho bien.
  • No sería interesante al igual que aseguramos la calidad aseguraremos el coste del proyecto.
    • Que no se compre un material que se vaya de presupuesto, o utilizar algún tipo de herramienta para que no se vaya de presupuesto.
    • No, no puedes asegurar el coste, es decir, con la tabla en la mano y con los espacios en blanco que vemos en la tabla, no.
    • Aquí asegurar es intentar mejorar, este es un proceso donde tú intervienes, si no sabes cómo hacer el “pilar”  o hacer un pliego técnico, pones un equipo de repaso,
    • Pongamos un ejemplo: yo encargo que se haga esa pared, y empiezan a poner los ladrillos, para nosotros planificar la pared, o planificar el alcance y planificar la calidad, es que la hagan (es el alcance)  y que la hagan bien (es la calidad) cumpliendo una normativa, eso sería planificar la calidad. Ahora se ponen a hacer la pared, como puedes mejorar el coste?.
  • El alcance del proyecto  son las funciones, la cantidad de cosas a entregar:
    • Si tú has planificado bien el alcance (proceso 5.1) si has planificado bien el cronograma, si has planificado bien el presupuesto, se controla semana a semana, mes a mes como van esas tres dimensiones.
    • Ahora el cumplimiento de las normas que es la calidad, no puedes dejarlo para el final, ni para el final del mes, hay que hacerlo si es posible de forma continua y el Gerente el Proyecto, el Director del Proyecto, debe ser consciente de hay un plan y luego se cumple, si no se cumple: control integral de cambios y se hacen acciones correctivas.
    • Pero aquí ( 8.2 y 8.3) está clarísimo que hay que poner un equipo de producción que haga los  trabajos, un equipo que te diga que los trabajos terminados están bien hechos y en el medio un equipo que dice: se puede hacer mejor?, se puede ahorrar más,? que es el objetivo de la calidad.
    • Como todo en esta vida puedes poner proceso por todos los lados, pero la idea básica de un método es que no haya muchos, en Prince hay muchos y por eso es un caos, que no haya muchos, que estén los esenciales, que lo que haga uno no lo haga el de al lado, que tengan entidades diferentes, porque si no para que vamos a poner a dos personas a hacer lo mismo.
    • ¡Yo he comprobado que todos los que están son!, que son necesarios, tengo ciertas dudas si hubiera que poner alguno más, luego os daré mi opinión.
  • Fijaros una cosa, el alcance del proyecto,  el coste del proyecto  y el tiempo del proyecto no se ejecutan en la Comparativa Tablas de Procesos PMI e ISO 21500
    • Yo estoy dispuesto a admitir que de repente planificas un presupuesto para el mes y al final del mes lo has gastado y lo controlas y no sabes cómo te los has gastado, ¿por qué?
    • Porque  tenemos ahí el proceso 4.3  Dirigir y gestionar los trabajos del proyecto, donde das una orden y has incurrido en un coste si te lo hacen,
    • No niego que tiene que haber cosas que funcione así, dimensiones, las dimensiones que son el alcance y el coste, las planificas y luego compruebas como van, pero en principio los dineros se gastan si tu das ordenes, ahora en la calidad, hay un proceso en el centro que te obliga a intervenir, en estos 47 procesos los hace el PM o el equipo de PM, son las cosas que hacemos, si dirigimos hacemos según  PMI estas 47 cosas, antes eran 42 ahora son 47.
  • Comparativa Tablas de Procesos PMI e ISO 21500. Qué ha pasado con las comunicaciones del proyecto:?
    • Que las planificamos, hacemos el plan de comunicaciones del proyecto.
    • Controlamos que todo el mundo esta satisfecho porque tiene la información relevante en el momento oportuno y durante el proceso de trabajo gestionar (te has comunicado con aquel, tienes el registro de cambios actualizado, el   registro de incidencias al día, etc.).
  • Lo más relevante es la sección de actores Interesados del proyecto:
    • En la versión antigua los actores interesados y las comunicaciones estaban unidos en el saco de los stakeholders (actores que te pondrán pegas, machacarte, proteger sus cuotas de poder, etc..)
    • En la versión antigua los encontrábamos todos juntos en la línea 10, como no te los puedes cargar, tenemos que comunicarnos con ellos, por eso estaban mezcladas la comunicación reglada (correos electrónicos, ordenes de trabajo), con las relaciones publicas (por ejemplo., hablar con el alcalde para decirle que no hay ningún problema…….) y con el informe de grado de avance.
    • Estaba mezclado lo importante que es relacionarse con los stakeholders, para sacar las cosas adelante, con la comunicaciones regladas, muchos protestamos, por tanto, conviene separarlos porque las dinámicas de trabajo son completamente diferentes.
  • Otros cambios:
    • De nombre: 05. ALCANCE. 5-Validar el Alcance del proyecto.
    • De filosofía: 04. INTEGRACION. 4-Supervisar y controlar los trabajos  del proyecto.

Comparativa Tablas de Procesos PMI e ISO 21500. Muchas veces comprobamos en el Master en Project Management, Maestría en Dirección, Gerencia y Gestión de Proyectos, no se aprende no con una disertación formal sino a pinceladas, pues esta es una pincelada que os va a ayudar muchísimo en el examen PMP-PMI, los que habéis aprobado, el cambio del chip os ayudará a decir que estamos en la misma filosofía pero la forma de trabajar es diferente y  en otros casos a cambiar la filosófia antigua por la nueva.

LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS ISO 21500

Extraemos del Master en Project Management la Tabla de losProcesos de la Dirección de Proyectos ISO 21500

tabla-procesos-ISO-21500-PMBOK-MDAP

Comparativa Tablas de Procesos PMI e ISO 21500. Tablas de Procesos PMI Vs ISO 21500. La jugada de PMI fue maestra: que su tabla estuviera en la norma ISO 21500

descargar-programa-master-project-management

  • Encontrándonos en este punto de la comparativa de las Tablas de Procesos PMI e ISO 21500, vamos a  ver como PMI ha hecho una jugada maestra con la ISO-21500:
    • PMI la abrió, regaló los tres primeros capítulos de PMBOK y dijo: si queréis hacer una norma internacional tomad estos tres primeros capítulos como borrador de la norma.
    • Esta norma se tardó en hacer unos 4 años, al segundo año PMI abandonó la secretaria técnica, para hacer la PMBOK 5.0., continuando con la normas otras organizaciones y expertos de 35 países como: IPMA, OGC, PRINCE2.
  • Tenemos la primera norma ISO de Project Management con una tabla similar a la de PMI:
    • solamente con que la norma lleve la tabla significa que PMI ha ganado la batalla.
    • Si hacemos ahora una norma para la construcción tendrá que tener una tabla de la construcción  y quien fue el primero en poner la tabla,? pues PMBOK,
    • PMBOK desde el principio, desde el primero proceso, desde el PMBOK 2.0 ya tenía la tabla puesta, por tanto se ha creado la sensación de que PMI ha ganado la batalla de las guerras comerciales (batallas metodológicas),
    • pero claro vamos a ver la tabla de la ISO-21500 porque hay cosas muy interesantes, hay cosas que están mejor que en el PMBOK 5.0.
  • IPMA aportó sus dos párrafos muy importantes, muy bien colocados en la ISO-21500, obsesionado con las competencias
Deja tu comentario

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *

Puedes usar las siguientes etiquetas y atributos HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>